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尹树刚

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管理能力 中层管理

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  • 查看详情>> 第一讲:战略的执行官---为业绩而战 概述:无论你说自己多么优秀,只要你的业绩不好,就不是好中层,中层的天职就是执行,执行的结果就是完成业绩指标,没有业绩,一切皆无。而完成业绩首要是懂的制定目标和计划。 一、什么是目标管理 1、目标管理的定义、意义 2、目标与工作职责的区别 案例讨论:挥泪斩马谡 二、目标设定 1、目标制定SMART原则 2、设定目标的7个步骤 课堂练习:目标的练习 3、如何与下属设定目标 案例研讨:讨价还价的下属 三、目标设定注意事项 1、目标制定的要点 应用工具:SWOT分析法 2、核心目标与阶段目标 3、达成目标的障碍 四、目标的分解与实施 1、分解目标的工具和方法  2、 分解目标的现场演练  课堂练习:xxxx年的目标分解 1、目标的跟进 2、目标绩效的评估与改进 目标卡介绍 五、计划的制定 1、制定计划流程 2、制定行之有效的工作计划 实习案例:部门工作计划的制订与管理 3、计划调整的流程和控制  实习案例:个人工作计划的制订与管理 第二讲:部门的指挥官——让下属完成目标 概述:成功者的背后往往有着强大的团队,自己干,只是超级员工,组织下属干,才是优秀的中层。 一、指挥官如何组建团队---做团队,还是做团伙 1、是当领导,不是当“老大”; 2、要么不用,要么培养; 3、以我为核心,选择能够弥补我弱势的人; 4、让下属动起来。 视频分享:大雁的远行 二、指挥官指挥下属工作 1、定计划,定结果; 2、给方法,给资源; 3、讲意义,做动员; 4、上一线,去督战。 案例分析:鲶鱼效应 三、指挥官不当“救火员” 1、计划内事情,按计划办; 2、突发的事件,按预案办; 3、交办的事情,穿插着办; 4、下一步的事情,提前办。 案例研讨:诸葛亮是累死的 第三讲:团队的教练员——培养无数个优秀的你 概述:什么样的中层领导最贵?是教练型的中层。古语云:不孝有三,无后为大。作为公司的中基层管理者,如果不能为企业培育接班人,不仅自己累的吐血,同时也是对企业的不孝。 一、部属培育原则与目标 1、企业培训盲点探讨 2、部属培育原则与目标 3、培育部属特性 案例分享:学车 二、部属培育教导流程 1、如何确认教导内容 2、掌握有效教导步骤 问题研讨:先理财还是先煮饭 3、如何确定检控效能 问题研讨:孩子刷牙的管控 4、工作教导3个层次 5、做中学习,错中醒悟 案例分析:高层主管的教导 三、教导部属技巧 1、不同类型部属教导 2、检查下属学习进度 3、行动演变 情景模拟:迟到教导 四、教练型教导 1、教练的4个能力 2、教练的4个步骤 3、教练型教导 现场演练:销售遇到阻碍 第四讲:部门的润滑剂——高效沟通提高工作效率 一、团队沟通的种类 1、自我沟通 2、人际沟通 3、团队沟通 案例分析:他为什么辞职 二、团队如何沟通 1、沟通的心理功能 2、沟通的社会功能 3、沟通的决策功能 视频分享:手术的失误 三、团队沟通方式 1、正式沟通与非正式沟通 2、显性沟通与隐性沟通 3、三招打造好团队情商 游戏体验:我说你做 第五讲:时间的管理者——时间管理轻松工作的法宝 概述:不是越忙,就说明你越有水平,不忙还能够把结果做好,才是高水平。时间是最高贵而有限的资源,不能管理时间,便什么都不能管理。 一、时间概念和意义 1、 部分管理者的三个字特征 2、 时间管理的意义 3、 什么是时间管理 数据调查:你的时间去哪了 二、时间管理的目的 1、时间管理的5个阶段 2、时间管理的价值 3、时间管理的3大观念 案例赏析:口袋书 三、时间管理陷阱 1、时间管理问题在哪里 2、时间管理失序 3、跨越时间管理陷阱 视频分享:生命中的大石头 四、有效时间管理 1、时间管理提升 2、时间管理工具 3、提高效率5大方法 案例分析:中国经理人箩筐任务测试 第六讲:问题的终结者——问题解决打造职场管理达人 一、发现问题 1、问题如何产生 2、问题的两大来源 3、如何发现问题 案例分析:清华校园送信 二、界定问题 1、成立行动小组 2、找到问题关键 3、确定优先顺序 4、行动计划承诺 案例分析:杰弗逊纪念馆 案例实操:提高甲公司营业利润的机会 三、分析问题 1、思维的流程 2、问题分析流程 3、寻找问题真相 4、制定解决方案 案例研讨:售价28万元的一个铜块 模型研讨:解决问题的5种境界 四、解决问题 1、解决方案决策 2、制定行动计划 3、问题总结预防 案例研讨:销售遇到阻碍 五、总结分享
  • 查看详情>> 第一讲:管理基础知识认知 一、管理角色认知:角色定位决定工作力度 1、管理者的角色与任务 案例分析:三个时代的知识 2、管理者具备心智模式:以地主的责任感干长工 案例分析:心经与双节棍 3、管理者具备的5种素质 资料分享:管理者应具备的10种能力 二、组织管理认知 1、组织使命目标、部门职能分解 2、职能目标体系:提高组织实现成功 资料分享:组织管理的10项原则 三、管理基本功 1、现代领导者的角色 2、领导者对下属的8大角色 案例分析:徒弟打水 案例分析:中国菜的菜谱 3、影响力的五个基础 案例分析:项目经理 第二讲:下属培养与人才培育 一、企业发展特性 1、人力需求定义 2、知识需求定义 案例分享:稻草人 案例分享:失败的销售 3、如何应对变局 问题研讨:四种员工的转换 二、知识管理关键 1、过去的知识VS现在的知识 2、未来的知识VS发展的知识 案例分享:不断学习 第三讲:部属培育原则与目标 一、企业培训盲点探讨 1、时代变化逼企业培育部属 案例分析:闭关自守与明治维新 2、企业用人需求与下属发展 3、企业不能留住下属的分析 问题研讨:如何留住下属? 二、部属培育原则与目标 1、经营层下属培育:体现“愿能” 2、管理层下属培育:体现“法能” 3、执行层下属培育:体现“技能” 案例分析:久病成医? 三、培育部属特性 1、培育部属时机、发展阶段 认知一般下属能力发展阶段——新任/在任/久任/适任 2、有效学习曲线、教导误区 案例分享:学车 第四讲:部属培育教导流程 一、部属教导流程制定 1、如何确认教导内容 2、掌握有效教导步骤 问题研讨:先理财还是先煮饭 问题研讨:沟通与开会 3、如何确定检控效能 问题研讨:孩子刷牙的管控 二、工作教导实务 1、工作教导3个层次 说给他听、做给他看、让他试着做 案例分析:高层主管的教导 2、做中学习,错中醒悟 案例分析:妻子做鱼 三、部属培育手法 1、部属培育工作关键——快、准、狠 2、日常部属教导关键——预告、忠告、警告 3、从部属的角度学习——从学习者的角度分析学习 案例分析:说风凉话的下属 案例分析:叶子买鸡蛋 a) 根据下属的耐受度培育 b) 应用激励技巧提升学习 案例分析:左手眼泪、右手键盘 案例分析:麻将与加班 第五讲:教导部属技巧 一、不同类型部属教导 1、根据人格特质教导 案例分析:会计人选 2、教与导结合的关键 情景模拟:迟到教导 二、检查下属学习进度——知识、能力、意愿、行为 1、改变习惯——3动:冲动、感动、被动 2、检查手法 案例分析:非典与吐痰 三、行动演变 1、行动演变构图 2、行动演变过程 案例研讨:杨柳错了吗? 第六讲:教练型教导 一、什么是教练型领导 1、教练是什么 2、教练型领导 二、教练的4个能力 聆听、区分、提问、回应 情景游戏:聆听练习 情景模拟:操劳的妈妈 教练练习:食品店 现场演练:销售遇到阻碍 三、教练的4个步骤 1、厘清目标 2、反映真相 3、心态迁善 4、行动计划 现场演练:人力资源总监 四 、教练型教导 1、激励与挑战 现场演练:人力主管的困惑 2、授权与监控 3、学习与成长 五、总结分享 现场演练:学员问题演练
  • 查看详情>> 第一讲:技术人员转化为管理人员的背景 一、案例分析 讨论:技术走向管理的烦恼 二、技而优则管 1、为什么要从技术走向管理 2、管理人员的角色定位和素质模型 3、技术型管理者的角色与核心工作 三、技术人员与管理人员的特质区别 1、技术人员与管理人员的特质 2、角色转换过程中常见的问题分析 案例分享:IBM的辞工者 四、技术人员转化为管理人员的四大障碍 1、强将手下无弱兵 2、不打无准备之仗 3、亲力亲为 4、追求技术完美 案例研讨:诸葛亮是怎么死的? 第二讲:管理者的PODC 一、管理的基本概念 1、管理的定义 2、管理者的基本工作 二、不同管理层所需要的相关管理技能 1、不同管理层侧重的管理技能 2、不同管理层侧重的工作 三、管理中的PODC 1、计划 2、组织 3、领导 4、控制 案例研讨:究竟怎么处理这件事 第三讲:管理者的角色典范 一、人际关系角色 1、傀儡 2、领导者 3、联络者 案例分享:人力资源总监的坚持 二、资讯性角色 1、监察者 2、传播者 3、发言者 三、决策性角色 1、企业家 2、危机处理者 3、资源分配者 4、谈判者 案例分析:他是什么角色 第四讲:管理者的习惯养成 一、思维的层次 1、意识 2、前意识 3、潜意识 二、习惯的养成 1、意识层面改变行为 2、习惯的形成 3、主观能动性的作用 4、利益回报点 案例研讨:管理者在何种情况下可以破例? 第五讲:管理者须具备的个人习惯 一、关注结果 1、组织目标是工作的核心 2、目标对我们的影响 3、个人目标和团队目标的关系 课堂研讨:如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4、价值贡献点 5、关注成果的要求 6、最有价值的成果 课堂研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向? 二、眼观大图 1、眼观大图的要求 故事分享:三个泥水匠 2、传统思维的缺点 案例分析:Y23理论 三、紧扣要事 1、时间管理的发展历程 2、重要性优于紧急性 案例分享:新龟兔赛跑 3、合理分配时间 案例:张经理的工作如何聚焦重点 研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析 第六讲:管理者须具备的团队习惯 一、发展优势 1、两种训练方式 2、发展优势的要求 案例分享:猴子和海豚 二、集思广益 1、优势的整合 2、行为交往的五种方式 3、集思广益的前提 4、集思广益的要求 5、集思广益的方法 课堂练字:帽子连线 三、创造信任 1、中西分析方法的区别 2、两个关键 3、领导行为及风格
  • 查看详情>> 第一讲:认识团队 一、团队解读 1、常见的团队6大问题 不能求同存异 彼此过于依赖 不愿认同他人 存在沟通障碍 协调起来困难 存在道德风险 2、如何定义团队 情景分析:什么是团队? 3、团队发展趋势 组织重心两极化 组织形式扁平化 组织运作柔性化 团队组织形式兴起 企业整体形态创新。 案例分享:天堂VS地狱 二、高效团队特征 1、团队与群体区别 实战演练:群体与团队的区别 2、团队3种类型——问题解决型团队;自我管理型团队;多功能型团队 案例分析:麦当劳的危机管理队伍 3、高绩效团队6大特征 效率至上 结果导向 各司其职 目标一致 高度协同 快速反应 视频分享:大雁的远行 第二讲:团队铸造 一、团队发展阶段 1、高效团队成长曲线;高效团队发展4阶段 2、团队合作的六大误解 案例分析:总监的权力 资料分享:团队建设10大问题 二、团队组建 1、团队建设的4个基础 建立信任 良性的冲突 坚定行动 彼此负责 案例分析:鲶鱼效应 2、团队12321法则 一个领头人 两个精英,三个中流,两个培养,一个机动 3、团队的5P 目标;定位;权限;计划;人员 视频分享:蚂蚁军团组建与分工 第三讲:人才配置 一、管理团队的挑战 1、团队管理6大误区及解决办法 提高团队的开发能力;在经验教训中成长;避免短视行为; 快刀乱斩麻的魄力;解决反抗与抵制情绪;工作重点和工作能力 2、团队管理八大绝招 资料分享:团队管理10大策略 二、识别人才 1、影响工作效能因素——团队合作6大误解 融洽很有用;团队成员新老结合有好处;团队规模越大越好; 面对面交流已经过时;一切都取决于领导者;团队合作很神奇 2、将军的用人哲学 案例分析:三国用人则学 案例分析:名人用人则学 三、岗位配置 1、团队配置原理 2、能力胜任模型 3、战场决定军队 4、军队决定战果 课堂研讨:3员大将 课堂研讨:木桶原理 课堂研讨:反木桶原理 第四讲:团队沟通 一、团队沟通的种类 1、自我沟通 2、人际沟通 3、团队沟通 现场案例:我家的房子 二、团队如何沟通 1、沟通的心理功能 2、沟通的社会功能 3、沟通的决策功能 传话游戏:联合国文件 三、团队沟通方式 1、正式沟通与非正式沟通 2、显性沟通与隐性沟通 3、3招打造好团队情商 游戏体验:我说你做 问题研讨:我要辞工 第五讲:团队激励 一、心灵源泉 1、动力的来源 2、理解的6个层次 3、自我成长 问题研讨:什么是最有效的激励? 二、生命计划 1、计划架构 2、计划要素 3、计划价值 案例研讨:修安的计划 三、激励挑战 1、激励的功能——公司全面发展的动力 2、激励的要素——团队激励的4个原则 3、激励的方法——团队激励6大技巧 4、激励挑战区别使用 案例研讨:人力资源总监的困惑 第六讲:团队精神 一、企业文化VS团队文化 1、企业文化结构、实施 2、打造团队文化 案例分析:企业文化与休克鱼 二、团队文化塑造 1、三品:品质、品格、品味;三惜:惜物、惜缘、惜时 2、三感:感恩、感谢、感心;三心:诚心、恒心、爱心 案例分析:海底捞捞的是什么? 三、团队精神特征 一个统一 两支队伍 三个认同 四套平台 资料分享:松下集体团队管理8大法则 四、高效团队的三7原则 1、高效团队7个密码 2、高效团队7不放过 3、高效团队7个特质 4、根据情景管理团队 案例研讨:诸葛亮是累死的 案例分析:团队成员喜欢的工作方式 五、分享总结
  • 查看详情>> 第一讲:认识团队 一、团队解读 1、常见的团队6大问题 2、如何定义团队 情景分析:什么是团队? 3、团队发展趋势 案例分享:天堂VS地狱 二、高效团队特征 1、团队与群体区别 沙盘演练:企业蓝图 2、团队3种类型 3、高绩效团队6大特征 视频分享:大雁的远行 第二讲:团队铸造 一、团队发展阶段 1、高效团队成长曲线; 2、团队合作的六大误解 二、团队组建 1、团队建设的4个基础 案例分析:鲶鱼效应 2、团队12321法则 3、团队的5P 视频分享:蚂蚁军团组建与分工 第三讲:人才配置 一、管理团队的挑战 1、团队管理6大误区及解决办法 2、团队管理八大绝招 资料分享:团队管理10大策略 二、识别人才 1、影响工作效能因素 2、将军的用人哲学 案例分析:三国用人哲学 案例分析:名人用人哲学 三、岗位配置 1、团队配置原理 2、能力胜任模型 3、战场决定军队 4、军队决定战果 课堂研讨:3员大将 课堂研讨:木桶原理 课堂研讨:反木桶原理 第四讲:团队沟通 一、团队沟通的种类 1、自我沟通 2、人际沟通 3、团队沟通 现场案例:我家的房子 二、团队如何沟通 1、沟通的心理功能 2、沟通的社会功能 3、沟通的决策功能 传话游戏:联合国文件 三、团队沟通方式 1、正式沟通与非正式沟通 2、显性沟通与隐性沟通 3、3招打造好团队情商 游戏体验:我说你做 问题研讨:我要辞工 第五讲:团队激励 一、心灵源泉 1、动力的来源 2、理解的6个层次 3、自我成长 问题研讨:什么是最有效的激励? 二、生命计划 1、计划架构 2、计划要素 3、计划价值 案例研讨:修安的计划 三、激励挑战 1、激励的功能——公司全面发展的动力 2、激励的要素——团队激励的4个原则 3、激励的方法——团队激励6大技巧 4、激励挑战区别使用 案例研讨:人力资源总监的困惑 第六讲:团队精神 一、企业文化VS团队文化 1、企业文化结构、实施 2、打造团队文化 案例分析:企业文化与休克鱼 二、团队文化塑造 案例分析:海底捞捞的是什么? 三、团队精神特征 资料分享:松下集体团队管理8大法则 四、高效团队的三7原则 1、高效团队7个密码 2、高效团队7不放过 3、高效团队7个特质 案例研讨:诸葛亮是累死的 案例分析:团队成员喜欢的工作方式 第七讲:打造高效团队执行力 一、执行的三大思维: 案例:撞桌子的学问 1. 责任思维 A、建立自我责任心态: 案例:背包的一家人 B、建立责任、权利对等的平台 C、建立一对一责任机制 案例:红绿灯的启示 小结:影响执行力的三大要素 2. 成果思维: 成果思维三要素 案例:老鼠偷油故事的启示  成果思维的三个不等式: 分组思考: 思考一:态度等于结果吗? 思考二:职责等于成果吗? 思考三:任务等于成果吗? 分组成果汇报 案例分析:火车票 3. 狼性思维 狼性思维的概念:适者生存 分组讨论:极度竞争时代下的企业,什么样的员工才能获得成功? 思考反思:什么是企业的狼?狼性思维的操作建议 二、执行的三大系统 1. 制度执行力  A.四个核心 B. 弹性制度 C. 模糊制度 D. 繁琐制度 E. 朝夕制度 案例辩论:制度与人情 2. 环境执行力 打造环境执行力的步骤: A. 布置执行环境(打造执行力的文化环境) B. 什么是企业文化? 视频案例:打造执行的环境 3. 沟通执行力 A.沟通之道 B. 如何提升沟通执行力? 情景演练:销售遇到阻碍 第八讲:执行力工具 一、执行力超级武器 1、4R业务流程管理体系 2、YCYA承诺管理系统 案例分析:诸葛亮有资格斩马谡吗? 二、提升执行力的三种思维 1、底线思维 2、镜子思维 3、底线思维 案例分析:新挑水故事 三、答疑总结
  • 查看详情>> 第一讲:执行力概述 一、执行力解读 1、什么是执行、执行力? 2、执行力的四个要素 案例分享:火车票的故事 二、执行的障碍 1、影响执行力的主要因素 2、执行不力的原因 3、执行的悖论 4、执行不力的10大症状 案例分析:背包人家 第二讲:执行的三大系统 一、制度执行力 1、执行力的四个核心要点 2、执行力的四种制度 沙盘推演:简单任务 二、环境执行力 1、打造环境执行力的步骤 2、企业文化阶段成果检查 三、沟通执行力 1、沟通之道 2、如何提升沟通执行力 视频分享:蚂蚁军团 第三讲:执行力要素 一、执行模式5大要素 1、锁定执行人 2. 明确成果与期限 3. 制定措施 4. 建立检查程序 5. 适时奖惩: 二、执行人才 1、执行人才识别 2、能力胜任模型 3、选择有执行力的员工 4、成为执行人才 课堂研讨:木桶原理 课堂研讨:反木桶原理 第四讲:执行力模式 一、执行3种假设 1、战略假设 2、措施假设 3、目标假设 案例研讨:斩马谡 二、4R执行力 1、结果定义 2、责任承诺 3、结果跟踪 4、即时激励 三、执行工具YCYA 第五讲:建立执行力思维 一、建立思维 1、建立正确思维 2、两种思维模式比较 二、执行力的三种思维 1、底线思维 2、结果思维 3、外包思维 案例研讨:三个职业经理人 第六讲:构建执行力团队 一、执行团队 1、什么是执行团队 2、执行团队的角色划分 视频研讨:狼性团队 二、执行团队精神特征 一个统一 两支队伍 三个认同 四套平台 三、高执行团队的三7原则 1、高效团队7个密码 2、高效团队7不放过 3、高效团队7个特质 4、根据情景管理团队 案例研讨:诸葛亮是累死的 案例分析:团队成员喜欢的工作方式 四、分享总结
  • 2015-08-19
    查看详情>> 第一讲:发现管理中存在的沟通问题 一、不良的沟通 1、找出工作中沟通不良的问题(头脑风暴) 2、沟通不良的危害 视频案例:沟通不良的后果 二、沟通的意义 1、和谐的人际氛围 2、成功必备的素质 三、沟通的重要性 1、沟通的本源是做人 2、管理中沟通的三个作用 案例分析:员工为什么大打出手 第二讲:分析沟通问题产生的主要原因 一、明白沟通中的障碍 1、沟通障碍八大问题 视频案例:沟通障碍——文化差异 视频案例:沟通障碍——地位不同 视频案例:沟通障碍——没有反馈 视频案例:沟通障碍——感觉失真 2、组织沟通的三座大山 资料分享:下级和上级沟通十大特质 二、管理沟通4321原则 1、沟通目的四条腿 2、沟通层次三只眼 3、沟通作用两只手 4、沟通要素一模型 案例分享:如此服务 三、沟通的五个层次 1、一般性沟通:是沟通的最低层次 2、事物性沟通:纯工作性质的沟通 3、分享性沟通:交流想法、判断沟通 4、情感性沟通:分享彼此的感觉、情感及愿望 5、共鸣性沟通:沟通的双方达到短暂的,高度一致的感觉 案例研讨:销售员的困惑 第三讲:针对存在沟通问题加以剖析解决 一、成功沟通六部阶梯 1、事前准备;确认需求;阐述观点;处理异议;达成协议;共同实施 情景游戏:我说你做 二、投诉处理六脉神剑 1、控制:控制自己的情绪,不被对方感染。 2、安抚:安抚对方的情绪,认同/理解/同理心 3、了解:了解事情的原委 4、回馈:回馈答复信息 5、平复:平复怨气和余怒,表示感谢 6、原则:坚持原则,语气委婉,态度坚决 资料分享:沟通五心之道 案例研讨:不可忽视的自传式回答 二、沟通三要素55387定律 懂得沟通的三个要素 肢体语言的秘密 视频分享:眼神告诉你答案 语气语调的作用 视频分享:激昂的朝鲜女主播 视频分享:肢体语言的秘密 情景游戏:他在说什么 四、职场沟通六部曲 1、一个目标,实现共赢 2、两个维度,发送接收 3、三种对象: 向上、向下、平级沟通的原则和方法 案例分析:宋江下情不能上达的原因 下级向上沟通的4个原则, 案例研讨:为什么永远不懂老板的心 请示、汇报、说服领导技巧 资料分享:报告的“三大纪律,八项注意” 如何获得领导的赏识 视频分享:阿甘的回答 下级向上沟通4个原则 视频分享:沟通中的垫子 命令下属5个原则,7个要诀 赞扬下属5个技巧 批评下属9个定律 视频研讨:该不该写检讨 漫画研讨:解员工的需求 如何解决沟通中的漏斗现象 游戏研讨:上级的通知 资料分享:如何解决沟通中的漏斗 好心态才能有好同事 平行沟通5个要素,6种艺术 资料分享:同事相处九阴真经 第四讲:预防沟通问题 一、人际交往沟通 1、人际沟通交往原则、技巧 2、人际沟通的3要3不要 视频研讨:泰囧中的沟通 案例扮演:同事的无奈 二、识别沟通情景-PAC沟通法 1、情景沟通的三种状态 2、情景沟通的4种方式 3、情景沟通的排除污染 资料分享:无效沟通的十大特质 模拟演练:我不知道怎么办 三、提升自我魅力 1、突显个人魅力五种心态 2、屡试不爽的七种“交际武器” 3、善解人意八大绝招 4、沟通36字口诀 5、沟通4问2谨记 视频案例:最牛的选手 资料分享:五级沟通参考标准 第五讲:总结分享演练 现场模拟:如何解决下属的抱怨 现场演练:如何赶走身上的猴子 现场演练:面对问题时成功的沟通 第六讲:问题互动答疑
  • 查看详情>> 第一讲:认识问题 一、问题概述 1、什么是问题 设定型问题;激发型问题;理想型问题 2、目标-期望-理想 案例分析:清华校园送信 二、解决问题的9大误区 1、反思解决问题的思维5大误区 初始想法;坚持先前选择;选择支持信息;主观假设;从众心理 案例研讨:售价28万元的一个铜块 2、反思解决问题的方法4大误区 不让正确的人参与;直接面对太大或太模糊的问题; 忽视分析;不制定实施和评估计划 案例分析:智慧的画师 三、解决问题的心态准备 1、ABC理论:困扰我们的不是事情本身而是对这件事情的看法 案例分析:母亲的烦恼 2、企业人的主动与被动 企业的问题无处不在/主动与被动的不同 案例分享:修女与强盗 模型研讨:解决问题的5种境界 第二讲:界定问题 一、问题的界定与分类 1、问题界定的过程 亚里士多德的“吉祥三宝” 柏拉图的“诱敌深入” 2、问题界定的方法 瑞卡兹设计的“问题定义表” 案例分析:7个为什么? 二、问题的分类 第三讲:分析问题 一、思维的流程 1、什么是流程? 流程3要素:输入、活动、输出 思维的流程:解决什么问题?解决到什么程度?怎么实现? 思维的干扰:突破思维定势的3个步骤—发现、确信、改正 视频分享:公主巧解九连环 案例分析:网球教练 2、流程的意义 高层管理人员-流程是一种赢利模式; 中层管理人员来-流程是一种管理的思路和方式; 低层操作人员-流程是一种操作规范和手册。 案例分析:市场研究员 二、问题分析4种流程 1、情景分析——问题澄清与聚焦 1)提问的2种形式:开放式、封闭式 练习:封闭式问题与开放式问题互换 提问游戏:我是谁 2)有效提问的内容5W2H 3)情景分析的步骤 分组讨论:选题进行情景分析 4)情景分析法总结 2、原因分析——探究问题的根源 1)寻求问题根源 案例分析:不合格的5S 2)寻求根源的三种方法:试错法、经验法(专家法)、比较法 3、决策制定——提供备选的方案 1)影响决策主要因素 小组讨论:制定决策的难点是什么? 2)制定决策的PCAR模型 决策目的/决策标准/备选方案/风险评估 3)决策制定总结 4、计划分析——预防问题发生措施 1)主动性计划 预防性行动计划/应急性行动计划 2)计划分析OPPB模型 目标/问题/预防性措施/后备措施 3)计划分析总结及应注意的事项 三、5种经典思考模式 垂直思考法:对问题进行一定范围内的纵深挖掘 曼陀罗思考:立即发现问题,提高工作效率 游戏研讨:自我介绍 SWOT分析法:分析研究显示情况 案例研讨:某公司SWOT分析 换位思考法:站在对方的立场上体验和思考问题 头脑风暴法:产生新观念或激发创新设想,快速找到解决问题的方法 头脑风暴:学员现场提出问题 四、寻找问题真相5中模型 1、因果关联模型:鱼骨图 2、第三因素模型:ABC法则 3、交互影响模型: 4、控制实验模型:确保其他因素不变,找到发生影响的根源 5、安慰剂效应模型: 案例分析:特效药 第四讲:解决问题 一、解决问题的6个步骤 1、确定问题:发现问题事情就解决了一半 视频分享:生命中的大石头 2、分析问题 分析问题的3大法宝:角度法;内外因法;利益分析法 案例研究:2008年的那一场雪 3、解决方案 资料分享:企业常见37个问题解决方案 4、选择决策 5、方案执行 6、预防问题 二、NLP获胜成果六步法 1、明确目的 2、了解现状 3、选择方法 4、联合行动 5、检查变通 6、坚持不懈 案例研讨:销售遇到阻碍 实际演练:杨梅的困惑 第五讲:解决问题8大工具 1、树形图 2、圆饼图 3、行列图 4、点阵图 5、流程图 6、鱼骨图 7、思维导图 8、六顶思考帽 第六讲:五种图表解决12大难题 一、使用图表整理头脑 1、掌握图表快速工作 2、图表使用法 1)整理问题,用“掌握状况图解法” 2)做比较时,用“检讨对策图解法” 二、掌握状况图解法 案例学习1:为什么经常无法正确做好上司交代的工作〈树形图〉 案例学习2:为什么无论做几次,还是无法避免犯错〈圆饼图〉 案例学习3:为什么无法立刻找到需要的文件〈行列图〉 案例学习4:如何向领导直观展现自己的工作成效〈点图〉 案例学习5:为什么我加班的情况比同事多〈流程图〉 三、检讨对策图解法 案例学习6:为什么会议总是无法按时结束〈树形图〉 案例学习7:为什么指示无法顺利传达给下属〈圆饼图〉 案例学习8:为什么经常赶不上工期不能按时交货〈行列图〉 案例学习9:工作太多,我该从哪一件事情开始着手呢〈点图〉 案例学习10:如何在一天之内想出全新的企划〈流程图〉 四、进阶的模拟问题 案例学习11:机会快被竞争对手抢走了,我们该怎么办〈树形图〉+〈圆饼图〉 案例学习12:如何找到价格更低质量也好的合作伙伴〈流程图〉+〈点图〉

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